Die Entlohnung von Außendienstmitarbeitern von Handelsvertretern

Tiefgreifende Veränderungen im Vertrieb betreffen auch die Handelsvertreter. Internationalisierung, Electronic Commerce, Konzentration der Anbieter und Nachfrager und das Aufkommen neuer Vertriebsformen zwingen die Handelsvertreter dazu, ihre Vertriebsanstrengungen zu intensivieren und ihre Dienstleistungen zu erweitern. Viele Handelsvertreterbetriebe benötigen dazu qualifizierte und engagierte Mitarbeiter. Deren Leistungsbereitschaft lässt sich besonders dann wecken, wenn in einem Unternehmen ein leistungsförderndes Klima besteht. Besonders wichtig ist dafür eine leistungsgerechte Entlohnung. (Lesen Sie auch „Wann rechnet sich ein Außendienstmitarbeiter?“)

Leistungsgerechte Entlohnung für Außendienstmitarbeiter

Diese festzulegen, ist sehr schwierig. Das gilt besonders für die Außendienstmitarbeiter, bei denen die Motivation eine sehr große Rolle spielt. Von ihnen wird ein hohes Maß an Einsatzfreudigkeit und Pflichterfüllung erwartet. Dabei verrichten sie ihre Tätigkeit weitgehend selbständig. Es besteht aber das Problem, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu messen und zu kontrollieren. Für den Handelsvertreter als Arbeitgeber ist es daher wichtig, ein Instrument zur Verfügung zu haben, das seine Mitarbeiter dazu anspornt, die bestmögliche Leistung im Sinne der betrieblichen Zielsetzung zu erreichen.

Gestaltungsmöglichkeiten für Vergütungssysteme gibt es viele. Keine Form kann jedoch für sich in Anspruch nehmen, die einzig richtige zu sein. Jeder Handelsvertreter muss seine betriebsspezifischen Umstände berücksichtigen, zu denen beispielsweise Branchengegebenheiten, unterschiedliche Betriebsstrukturen, die Kostensituation, aber auch Art und Umfang der Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter sowie psychologische Faktoren gehören.

Probleme ergeben sich, wenn eine ungeeignete Entlohnungsform angewandt wird oder Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Tätigkeit nicht leistungsgerecht vergütet wird. Für den Arbeitgeber gilt es daher, „Warnsignale“ zu beachten, zu denen folgende Verhaltensweisen gehören können:

• Ein deutliches Zeichen dafür, dass bei der Vergütung etwas nicht in Ordnung ist, sind häufige Kündigungen.
• Die Mitarbeiter bevorzugen unproblematische Kunden. Der „Weg des geringsten Widerstandes“ geht an schwierigen Kunden und vor allem an Neukunden vorbei.
• Die Mitarbeiter versuchen, ihr Einkommen durch Spesen aufzubessern. Touren und Besuche werden schlecht geplant, so dass zusätzliche Kosten entstehen.
• Die Verkaufsleistungen sind sehr schwankend. Leistungssteigerungen werden z. B. nur bei angekündigten Prämienzahlungen erzielt.

Verschiedene Formen der Entlohnung von Außendienstmitarbeitern

Die Jahres-Gesamtbezüge eines Außendienstmitarbeiters bestehen entweder nur aus einem Festgehalt oder aus einem Festgehalt, zu dem zusätzlich variable Bezüge – als Provision und/oder Prämie – gezahlt werden. Andere Vergütungsformen spielen nach Erkenntnissen der CDH in der Praxis keine nennenswerte Rolle. Obwohl der Einsatz variabler Vergütungsbestandteile für Außendienstmitarbeiter von Handelsvertreterbetrieben tendenziell rückläufig ist, wurde anlässlich einer Erhebung im Jahre 2011 festgestellt, dass eine knappe Mehrheit der Handelsvertreter ihren Außendienstlern variable Vergütungsbestandteile zahlt.

Der Vorteil eines erfolgsorientierten Außendienst-Vergütungssystems liegt darin, dass fähige Mitarbeiter ihre Gehälter durch die variablen Vergütungskomponenten selbst beeinflussen können und damit motiviert werden, erfolgreich zu arbeiten. Höhere Umsätze pro Außendienstmitarbeiter haben zudem prozentual niedrigere Personalkosten zur Folge.

Als Nachteil ist zu sehen, dass eine rein monetäre Motivation fragwürdig sein kann. Dazu kommt, dass es für den Außendienstmitarbeiter sehr oft schwierig ist, seine Vergütung selbst zu berechnen. Andererseits bergen vom Außendienstmitarbeiter klar berechenbare Einzelprovisionen die Gefahr, dass wichtige Beratungs- und Dienstleistungen vernachlässigt werden.

Ein leistungsorientiertes Vergütungssystem muss grundsätzlich folgenden Anforderungen genügen:

• Die Tätigkeit des Außendienstmitarbeiters muss exakt definiert sein, um das zweckmäßige Verhältnis von fixen zu variablen Einkommensbestandteilen bestimmen zu können.
• Das Vergütungssystem muss einfach und klar sein. Der Mitarbeiter muss erkennen können, für welche Leistungen er wieviel Einkommen bezieht.
• Die variable Vergütung muss tatsächlich von der individuellen Leistung abhängig sein und einen nachhaltigen Anreiz für die eigene Leistungsmobilisierung darstellen.

Bevor in einer Handelsvertretung über ein geeignetes Entlohnungssystem entschieden wird, gilt es zunächst, das Aufgabenfeld des Außendienstmitarbeiters zu betrachten. Bekanntlich gibt es nicht „die Tätigkeit des Außendienstlers“ schlechthin, sondern eine Reihe von Einzelaufgaben, die wahrgenommen werden. Die verschiedenen Tätigkeitsbereiche sind bei der Wahl und der Gestaltung des Entlohnungssystems zu berücksichtigen. Dabei ist es hilfreich, sie in „zeit­orientierte“ und „leistungsorientierte“ Einzeltätigkeiten zu gruppieren.

Wenn das Tätigkeitsspektrum analysiert und gewichtet ist, stehen insbesondere folgende Fragen im Mittelpunkt, die es zu beantworten gilt:

• Welche Entlohnungskomponenten außer dem Festgehalt bieten sich an? Provision, Prämie oder Provision und Prämie?
• Wie hoch sollte der fixe und wie hoch der variable Anteil am Einkommen sein?
• Welche Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung soll gewählt werden?

Wenn es darum geht, die fixen und variablen Einkommensbestandteile zu gewichten, sollten folgende Grundsätze beachtet werden: Je stärker es für den Außendienstmitarbeiter möglich ist, seine Leistung zu beeinflussen, je höher ist der variable Entlohnungsanteil anzusetzen. Und umgekehrt, je umfangreicher die zeitorientierten Tätigkeiten – wie Service, Innendienstaufgaben – sind, umso geringer sollte der variable Anteil an der Gesamtvergütung sein.

Erkenntnissen aus der Praxis der Entlohnung angestellter Reisender in der Industrie zufolge, sollte der variable Vergütungsanteil nicht unter 20 % liegen, da sonst nur noch ein geringer Anreiz besteht, und nicht über 50 % angesetzt sein, da sonst für den Mitarbeiter eine zu große Unsicherheit hinsichtlich seiner Lebensführung besteht. Von Personalleitern und Entlohnungsberatern werden daher auch rund 30 % als zweckmäßig angesehen.

Von Bedeutung ist auch die Provisionsgrundlage (Bemessungsgrundlage) und die Höhe des Provisionssatzes. Beide Größen tragen dazu bei, dass das Einkommen über einem fest vereinbarten Grundbetrag liegen wird. Als Basis für die Berechnung des anteiligen Leistungslohnes bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, beispielsweise der vermittelte Warenumsatz, die Provisionseinnahmen oder Deckungsbeiträge. Die Frage, welche die am besten geeignete Grundlage ist, lässt sich nur betriebsindividuell beantworten. Denn entscheidend ist, auf welche Ziele – z. B. die Forcierung des Verkaufs bestimmter Produkte oder die Steigerung der Provisionseinnahmen aus bestimmten Vertretungen – die Handelsvertretung ihre Außendienstmitarbeiter hinsteuern möchte und welchen Aufwand beim Abrechnungsverfahren man in Kauf zu nehmen bereit ist .

In der Praxis stellen der vermittelte Warenumsatz und die Provisionseinnahmen überwiegend die Basis für die Berechnung dar, da die  Ermittlung dieser Werte relativ unproblematisch ist. Deckungsbeiträge haben als Zielgrößen der Außendienstvergütung bei weitem nicht die Bedeutung erreicht, die von Beratern vielfach prognostiziert wurde. Diese Feststellung gilt auch für die Entlohnung der angestellten Reisenden der Industrie.

Eine vertiefte Beschäftigung nicht nur mit diesem Thema ermöglicht die 2011 erschienene Studie  „Gehaltsstruktur in Handelsvertretungen. Was verdienen -Mitarbeiter im Außendienst, -Mitarbeiter im Innendienst, -GmbH-Geschäftsführer?“, die zum Preis von 23,50 zzgl. 2,25 Versandkosten (inkl. MwSt.) im CDH-Online-Shop  oder per E-Mail: info@cdh.de oder Telefax: 030 – 7 26 25 – 699 bestellbar ist.

Die Studie zeigt außer der seinerzeitigen Vergütungshöhe auch die in der Praxis verwendeten Vergütungsformen, Dienstwagen- und Spesenregelungen und die Vergütung von Teilzeitkräften.